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2018年冬季培训圆满结束，在经历了四天的学习研讨后对项目成本控制、风险把控有了新的认识，以下是对相关发言和思考的一些总结和建议。

一、战略：顶层设计存在的问题

• 自主项目投标，合作项目开展，项目的选择存在问题

自主项目从投标可行性到造价咨询，项目概算有些项目存在误差，从投标开始就可能导致项目亏损，我们需要加强对项目招标方的了解，以及造价预算的能力。

合作项目需要对合作自然人和相关单位加强认识，深入了解其经营能力，生产能力社会信誉以及资金债务情况，以免项目进入一定程序后，合作自然人或合作单位致使公司陷入不必要的麻烦。

• 劳务队伍的选择

建议对劳务队伍的选择，公司是否考虑建立一定的考察机制，要求了解劳务队伍的业绩，资金状况，人员配备及业务能力。形成硬性标准，符合条件才纳入合格名录。避免劳务队伍的原因对项目工作的开展造成影响。

• 公司从一个项目中标以后，基本的主要工作就主要到项目部的工作。没有一个总体的布局和规划。建议公司可以对一个项目中标后，从项目策划细分到后续的施工管理，从资金使用到审计和资金的回收形成一个整体的方案，对整个项目的所有方面有个大体的预判，使项目全过程管理落到实处，让项目在施工，资金，安全，审计，资料等方面在可控范围内。
• 企业信息的组建，施工定额的完成

在会发言过程中，很多项目部同事都提到公司对公司内部的项目费用信息组建缺乏统一，每次项目组建都需要了解相关的价格后，再组价，不仅效率低下而且信息的组成不一定正确。公司应当尽快组建自己的施工定额，对项目成本的控制和资金风险把控有一定的指导作用。

二、战术指导

1、参照两个办法仅此而已

具体的项目过程中设计的施工及材料管理工作，指导意见仅仅只有两个办法而已，两个办法涉及到施工的方方面面，但还是存在很多管理上遗漏的地方。

2、人才培养

上战场，靠的是指挥官的布局和将士们的冲锋陷阵，但是公司人才留不住也是成本管理和风险控制薄弱的一环，有经验的战士离开以后，新兵打不好仗的。建议公司用人时更多咨询员工本人意愿，是否与其职业规划相符合，适当提拔有经验有能力的员工。

3、没形成具体的指导文件，例如：招投标，合同

会上很多项目部同事对于公司指导文件的缺乏提出了要求，例如招投标文件的编制，合同文件模板的规范化提供等等。建议公司对相关劳务，专业分包的招投标，以及材料采购合同提供模板，各项目部根据各自的情况实施修改，使审批高效，提高工作效率。

4、建议公司组建负面清单，给项目更多自主权。公司可以列出必须公司参与实施的清单，让项目部在公司的可控范围内实施生产，这样即可减少审批流程，减轻公司和项目部的工作量，又可以减少管理成本。

5、大多数项目只注重施工管理成本控制，缺乏对安全管理成本和风险的控制，更是缺少对资金风险和资金利用的成本意识，管生产更要管安全，还要管资金。

三、战役执行

1、员工责任心，忠诚度

一个项目的具体实施最终还是落到了每个施工员、造价员、安全员、材料员等项目工作人员的具体每天的工作当中，当这些员工缺乏责任心和忠诚度可想而知，一个项目的成本和风险把控是很糟糕的。怎样提高员工的责任心和忠诚度，还是要靠实实在在的收获说话。都说一份耕耘一份收获，收获少了耕耘不见得少，但是对积极性却是造成打击。

2、具体实施细则，考虑不周全，制度不齐全

具体实施细则方面比如我所做的材料管理方面，一个文件的具体内容各个项目都有所不同，公司上级部门检查时，要求有这个部门人员的签字，另一个部门检查时，又要求有另一个部门的签字，而且格式还不一样，有些内容还有差别。项目部工作人员只有根据要求的不同更改，浪费人力，增加工作量。这些具体的文件内容可否标准化？实施难度这些又需要进行实验论证，建议几个项目试点后，在公司项目部推广。

3、现场签证，资料闭合

项目施工过程中，现场签证，证据链的不完整也是风险把控的弱点。项目部应当在施工的同时做好影相拍摄，施工日志，监理日志，形成样版，在各种证据链完整，资料闭合后利于后期的审计。

4、全过程管理，人员调动，竣工后

都说项目管理是全过程管理，但是我们公司人员调动较大，特别是项目后期的管理存在很多问题。熟悉问题的人走了，留下的人不了解问题的状况，干得好却理不好帐，致使工作辛苦白费。应该按照姜海经理说的关键人员留下来，按照矛盾解决主配角。交工后竣工前，后期全方位跟踪。

在培训开始前，赵卫东同志讲到公司要健康发展、共享发展经济和个人知识能力提升，总结经验教训。四天的培训活动中，从印章合同管理，劳务材料管理，自主项目管理方面与各位同事充分的沟通了解，学习经验，同各位同事分享，分享也即获得。相信公司会在成本管理和风险把控方面更上一个台阶。